通讯员 陈军光 李贻晨

从被迫停产到当年实现扭亏为盈，再到如2022年年盈利1400余万元，二氧化碳项目组历经4年，演绎了老厂停产后的浴火重生。

这一成绩的取得，源自于中石化胜利油田鲁胜公司持续深化体制机制建设，全力探索石油公司特色的管理新模式。改革，让他们迎来了全新的变化，一步步破除发展中的难题。

市场化选聘  激发队伍生机活力

2022年生产原油19.3万吨，超计划完成任务，全面完成年度生产经营目标。

看着这一数据，鲁源采油管理区经理郑明元缓了一口气。

郑明元是鲁胜公司运用市场化机制选聘的一名管理区经理，他和他的团队实行任期制、契约化管理。他的岗位能否“坐得住”，取决于管理区经营目标是否完成。

“完不成任务，不仅影响经营团队和员工的收入，作为一名‘经理人’，还会被‘摘帽’。”郑明元说，契约化管理让他压力山大，也让他活力无限。

开展市场化选聘经营管理团队，是该公司以管理区油藏经营管理为主体，把招投标理念引入“揭榜”环节，运用市场化机制选聘管理区经理。同时，明确了经营管理团队应担负的油藏经营创效、储量动用最大化等6项职责，赋予主营业务优化权、组织架构优选权、内部考核自主权等8项权力，真正让基层在经营管理上“自己说了算”。

与此同时，他们对经营管理团队实施契约化管理，层层签订责任书，以契约形式压实经营责任。通过自主化运营、契约化管理、精准化考核，让权责利真正实现归位，有效解决“三能”机制问题。

如今，该公司干部员工的市场意识、经营意识、优化意识明显增强，算好每一笔账、用好每一分钱，“成本经营就是增加效益”“不躺井就是创造效益”“抓好安全生产也是效益”等理念，已经成为全员自觉行动。

该公司打破单位界限，着眼于开发人才资源，建立健全优胜劣汰、能上能下的人员聘任机制，员工跨单位竞标专业化班站长。班站长的任期是一年，一年一竞标，倒逼竞标者精益求精，不断提高经营管理水平。生产经营指标不断被竞标者突破。

项目化运行  带来无尽凝聚力创造力

1月29日，除夕前夕，鲁胜采油管理区王550-斜2井场上却是一片忙碌的景象。公司维修项目组的4名员工，用6个小时顺利完成了抽油机拆除及安装任务，为项目组挣来了近万元的收入。

仅有7人组成的维修项目组，2022年实现收入546万元，利润326万元，人均绩效十余万元，位居公司第二。

项目承包经营管理模式从探索到成熟、从做实到做强，已成为鲁胜公司提质增效的强力驱动。实施项目制以来，该公司已经先后开展竞标项目11个，累计创效达1.16亿元。

早在2018年2月，该公司就对二氧化碳生产厂的经营管理权实施公开竞标，当年该项目就实现扭亏为盈。

全面放开人员流动、资产价值化盘活等一系列体制机制建设举措，是项目制管理模式的核心。该公司通过理顺业务流程，明确责任主体，突出油藏经营主体地位，充分发挥市场资源优势，让一切生产活动、一切要素配置、一切资源优化都用市场化机制承载，进一步激发员工创新创效活力、增加资源创效附加值。

项目制管理,让他们找到了一把破解发展难题的“金钥匙”。该公司很快将这一模式推广到各个生产、科研等领域，并向采油管理区专业化班站竞标和三室一中心竞聘延伸。

班站长竞标  促进效益效率双提升

过去的2022年，孙庆华负责的坨28西采油站喜获丰收。他们绩效位于管理区前列，被评为公司文明班站，并获得“油田新时代模范职工小家”荣誉称号。

“班站长竞标上岗，激发的不仅是我们的创造力，更增强了员工主人翁意识和经营意识。”孙庆华认为，“班站之所以能取得这些成绩，源于公司划小核算单元，使每个班站都成为创效主体，让每名员工都能创造价值。”

为了激发班站创效活力，促进经济效益和工作效率提升，鲁胜公司对班站长实施竞“标”上岗。

管理区班站长均在全公司范围内通过竞标产生，由其自行组建团队，按照超过中标价多创利润部分的比例兑现绩效工资，对党建质量提升负责，接受公司及管理区风险管控督导考核。

各管理区班站长竞标均在全公司范围内发布竞标公告，公开竞标，采用商务标、技术标相结合的方式，综合评价最优者中标，担任班站负责人。

以前站上用多少人、用谁不用谁,班站没有自主权，而如今，权限下放，则通过员工双选完成班站组建。

2022年，孙庆华进一步优化班站人员，将在岗人员由以前的16人优化为11人。人少了,油井开井时率反而提高0.67个百分点,人均年绩效较同期增长0.6万元。

鲁胜公司用改革破解发展中的难题,有效推进“党建质量提升、油藏经营、风险管控”这三大责任落实,为公司实现高质量发展提供了坚强保障。