通讯员 杨红苏

2024年年初以来，中国石化中原石油工程公司科威特公司大力践行对标提升强化年行动，以“智”破局、以“质”取胜，聚焦生产经营的聚焦生产经营的重点难点，抓攻坚用基层“微节约”撬动公司“大发展”，用智慧创新的“微光”照亮精益强企的“坦途”。

从搬迁中“拧”出“水”来

“搬迁是井队的‘家常便饭’，但我们能做出‘麻辣鲜香’。”SINOPEC-986钻井队平台经理李建介绍。

井队骨干熟读甲方施工设计，提前72小时倒排完井方案，协调合适的完井时间。该公司与甲方、服务商、分包商协作互促，解决“急难险重”，压缩“停等靠慢”，实现“完井即搬”的无缝衔接。2024年年初以来，该公司各钻井队的白天完井率同比提高了5%。

该公司各井队与分包商搬迁队形成了固定搭配，安全官王庆庆解释：“因为熟悉，所以默契。”搬迁队提前到井，在井场“小舞台”跳作业“快步舞”，搬迁过程行云流水，免去了“破冰”“彩排”和“失误”，提升了安全、质量和效益。

该公司同区域的井队间达成“联建共赢”，各井队的值班板车受油区统一调配，哪有需要就优先支援哪个队，实现“一方有需，八方来车”，在管具物资拉运、同井场平移搬迁等环节省去了分包商车辆，节约了大额外委租赁费用。2024年年初以来，该公司钻井队自建修井井场154个，节省费用600余万元，自行组织修井平移搬迁节约费用15万元，实现了经营业绩的节节攀升。

从分包商中“淘”出“金”来

该公司机关人员把“跑市场”和“谈判桌”当做工作常态，在物价、服务价格和人工成本普遍上涨的逆势下，以“商战”思维牢牢抓稳分包商成本支出的大盘。

该公司在分包商管理上引入竞争机制，采取以量换价、储物于商的方式，实现生产物料采购价格下降。机关人员在办公室“等报价”的少了，去市场“压价格”的多了。

2024年年初以来，该公司通过市场化比价谈判，在“质高价优”方面取得了显著成绩。其中，仪表标定、证件培训、当地体检等安全费用节约10余万元，内部调剂车辆605车次，节约租赁费用70余万元，实现了把每一笔资金都用在“刀刃”上的目标。

从材料中“揩”出“油”来

材料和设备的管理水平，更能体现出队伍的细化能力和精兵作战水平。该公司利用有限资源，实现了物尽其用和效能最大化。

基地和基层队在材料库存上互通有无，在常用料保证生产、关键料留足备件的同时，各队尽量精简库存，让材料和设备资源在队伍间流动起来。

由于气候恶劣、搬家颠簸和高强度使用，井队设备难免发生故障损坏。井队机械师、电器师把更换下来的废品拿回工棚、拆解分类，把完好零件留存备用。试压泵、清洗机等故障设备发生故障时，大班人员严细检查、认真保养，维修后运行良好，避免了设备整体更换和外送修理，让旧物重获新生，费用节约显著。2024年年初以来，该公司自行完成沃尔沃发动机大修3台、项修4台，车辆项修14台，野营房维修14栋等，合计节省外委维修费用120余万元。

从人才中“锻”出“钢”来

该公司立足长远谋篇布局，不拘一格地壮大外籍队伍，增大外籍员工的用工比例，任人唯贤地精炼中方人才，激活人才发展的一池春水。

在外籍员工管理上，该公司从印度、巴基斯坦等第三国当地直接招聘有工作经验、履职能力强的新员工，建立“中师带外徒”全程记录、考试升岗晋级等培养机制，丰富绩效考核、月度评奖、年度评优等奖励措施。3支井队的钻工岗位全部由外籍员工担任，场地工长和井架工的外籍占比逐渐增加。2024年该公司择优选拔18名雇员并重点培养，5年累计180名外籍雇员获得了岗位晋升，成为了海外队伍中不可或缺的生力军。

该公司完善“选、育、用”人才的培养机制，推动中方人员升岗。在境外，采取内部“师带徒”“老带新”和外部专业机构取证的方式，培养了一大批满足海外市场需求的高素质管理队伍。在国内，该公司联系石油院校和厂家，选送青工参加机械师、电气师的订单式培养，为有技术、想学技术的员工搭建“才艺舞台”，以精兵强将铸就铁军之师。

        2023年年初以来，该公司19支生产井队中有18支实现了100%日费，全部队伍安全无事故，搬迁提速和降本提效显著。该公司瞄准重点“抱西瓜”，深挖细节“捡芝麻”，多管齐下“抠”效益，把“紧日子”过出了“高质量”。